La incursión de diversas compañías, tanto incipientes como boyantes, al plano digital ha sido uno de los fenómenos más destacados en el marco de la reciente coyuntura, como respuesta a la imperante necesidad de preservar la rentabilidad a la compañía e, incluso, como la solución para asegurar una posibilidad de supervivencia en su mercado. Así como se ha presentado una metamorfosis de los negocios tradiciones comparados con aquellos digitales en términos de su apariencia, los drivers económicos, que impulsan y posibilitan el intercambio de bienes y servicios en las plataformas digitales, presentan ciertas diferencias y, sobre todo, peculiaridades en comparación con los mercados y formatos físicos. En el articulo anterior, ya se ha presentado el panorama en cuanto a la estructura de mercado y los diversos costos en los que incurren los comercios electrónicos. En este sentido, el presente material da un recorrido sobre otros conceptos microeconómicos[1] en un contexto digital, con el objetivo de identificar los retos y las oportunidades que enfrentan las compañias cuando comienzan o se incorporar a las plataformas online.
Antes de comenzar con los fundamentos económicos, es pertinente hablar sobre los modelos de actividad comercial y cómo ocurre la interacción entre los participantes[2]. En primera instancia, la compañía vende sus artículos en un espacio físico, propio o rentado, e interactúa físicamente con sus consumidores, en el modelo conocido como brick & mortar: en realidad, fue el esquema más popular en décadas anteriores hasta el desarrollo de mercados digitales, y se caracteriza por la implementación de estrategias in situ para posicionarse en el mercado[3]. En segundo término, el modelo denominado online, que se encuentra exclusivamente en el plano digital, y no existen las tiendas físicas de la empresa que ofrezcan sus productos: en este caso, cualquier estrategia se enfoca a crear una mayor participación económica en las plataformas y en otros recursos digitales disponibles[4]. Como ejemplos, Mercado Libre y Amazon. Finalmente, el modelo nombrado click & mortar[5], bajo el cual la compañía comercializa sus artículos a través de canales tradicionales y digitales (híbridos), con el propósito de impulsar sus ventas. En esencia, las estrategias de este modelo están enfocadas a estudiar el comportamiento del consumidor tanto en la tienda física como en linea, y ofrecer diversas experiencias enfocadas a la satisfacción del cliente. En los últimos años, este modelo ha sido el predilecto por los grandes minoristas, como el caso de Walmart.
Después de hacer un breve e importante paréntesis, el enfoque microeconómico es útil para comprender el contexto económico a nivel de mercados que opera en e-commerce, entre ellos la estructura del mercado, el comportamiento de los participantes (productor, consumidor, proveedor), la oferta y la demanda de productos, y la competencia en un plano digital o hibrido. A propósito de esto, Michael Porter[6] planteó un marco de análisis intuitivo y práctico, que incluye gran parte de los conceptos provenientes del enfoque microeconómico, hace más de cuatro décadas: formalmente, se le conoce como modelo de fuerzas competitivas. En este marco, se estudian las fuerzas externas, a nivel mercados, que influyen en el comportamiento de las empresas, y cuyo impacto se vislumbra en su rentabilidad[7] y su capacidad de competir con otras compañías semejantes. Específicamente, Porter identificó cinco fuerzas: 1) competencia en la industria[8], 2) ingreso de nuevos participantes a la industria, 3) poder de los proveedores, 4) poder de los compradores, y 5) amenaza de productos substitutos. A partir de este análisis, se identifican ciertos factores positivos/negativos presentes en el entorno de la industria, y cómo es su dinámica, en su conjunto: estas fuerzas actúan como factores de atracción/repulsión que motivan/inhiben la participación de las compañias en el mercado. El objetivo del modelo de fuerzas competitivas es tomarse como referencia para el desarrollo de estrategias que aminoren el impacto de los factores adversos y que aprovechen las fortalezas que les brinda su industria, y ambas, en su conjunto, les garantice su existencia y crecimiento en el futuro.
En tal sentido, es posible adaptar el modelo de Porter a la esfera del comercio electrónico, con el fin de analizar lo que ocurre en el sector, en materia económica. Las dos primeras fuerzas están vinculadas al análisis de la competencia. Primero, la competencia y la rivalidad entre empresas es más férrea cuando 1) hay mayor número de participantes, 2) los productos ofrecen soluciones semejantes, 3) el consumidor no incurre en costos por cambio a otro artículo, 4) el efecto de red[9] es bajo (se utilizan una variedad de medios físicos para efectuar el intercambio) y, en general, la industria tiende a ubicarse en un modelo de competencia perfecta[10]. En el caso del e-commerce, hay un alto grado de competencia debido al creciente número de participantes que se incorporan al plano digital: a mayor competencia, menor rentabilidad promedio en la industria. Indiscutiblemente, tanto individuos como compañías tienen cada vez una mayor facilidad para acceder al mundo virtual, así como explotar un creciente arsenal de herramientas disponibles dirigidas a la satisfacción de necesidades y la obtención de un beneficio monetario. Asimismo, los consumidores no absorben costos de cambio, ya que ellos encuentran una gama de productos en sitios web de varias compañías, sin importar la región donde se ubiquen. Por otro lado, el efecto de red también tiende a ser bajo debido a que una compañía no puede acaparar el acceso al internet y al plano virtual, en general.
Segundo, las compañías presentan ciertos obstáculos para incorporarse a una industria: a esta idea se le conoce como barreras de entrada. Por tanto, a menores de estos impedimentos, la participación de un mayor número de empresas en la industria será más factible. Ahora, entre los obstáculos a resaltar se encuentran 1) las economías de escala, que habilitan la capacidad de producir a gran escala y a un bajo costos, primordialmente por avances tecnológicos, y que le otorga una ventaja competitiva a la empresa en la medida que les facilita bajar sus precios para expulsar al competidor, 2) el grado de acceso a activos estratégicos, que posiblemente son controlados por terceros y no son imitables, 3) la lealtad del consumidor hacia un producto, que empuja al nuevo competidor a invertir en marketing, 4) la inversión en equipo especializado y otros medios indispensables para garantizar las operaciones de la empresa, y 5) las barreras legales, como licencias y patentes que asignan el derecho exclusivo de uso de ciertas herramientas y métodos a algunas compañías. En este tenor, el mundo digital no sólo tiene un alcance importante y es de fácil acceso, como se ha citado, sino también rompe con ciertas barreras de entrada observadas en otros sectores físicos: 1) los costos variables por producir y comercializar un bien digital en el canal online tienden a reducirse, como se citó en el artículo anterior, y ocurre lo mismo, pero en menor grado, en el canal click & mortar, por lo que las economías de escala “tradicionales” se desvanecen, 2) el acceso a activos estratégicos, indispensables para llevar a cabo las actividades digitales con fines de lucro, se democratiza, es decir, no hay un acaparamiento en la oferta de estos recursos[11] y cualquier compañía puede adquirirlas para comenzar con sus proyectos de e-commerce, 3) las compañías pueden prescindir de equipo especializado para la producción y comercialización de sus productos, a través de delegar ciertas actividades a otras empresas – entre ellas la logística - a cambio del pago por sus servicios, y 4) el know-how, particularmente licencias y métodos requeridos para efectuar las actividades económicas en plataformas digitales, también se democratizan, y sus dueños las ponen disponibles a cualquier interesado, a cambio de una cuota periódica.
Las dos siguientes fuerzas en el modelo de Porter están ligadas al estudio de los participantes que interactúan en los mercados digitales, siempre desde el punto de vista de la compañía: esto es la relación proveedor-empresa y empresa-consumidor[12]. En el caso proveedor-empresa[13], los proveedores tienen un mayor poder de negociación en materia de precios y cantidades cuando 1) existen pocos/nulos competidores que ofrecen los insumos, 2) se presente escasa/nula disponibilidad de otros insumos sustitutos, 3) los proveedores se integren hacia adelante, o que controlen algunas actividades posteriores a la producción, y 4) los costos de las empresas para cambiar de proveedor resulten elevados. En la esfera del e-commerce, este poder se ve seriamente reducido, y las empresas establecen las reglas de juego, mientras que los proveedores deben ajustarse a ciertos códigos que conforman su branding[14], como el origen de los insumos de fuentes sustentables y, en general, orientar sus esfuerzos para continuar como la opción preferida. Más allá de esto, ocurre que 1) la cantidad de proveedores tiende a ser mayor, ya que se incluyen oferentes de otros estados o países, 2) el acceso a proveedores es similar para los participantes, especialmente sin discriminar por la cantidad adquirida, 3) los productos substitutos se ubican en mercados foráneos y es factible la adquisición de éstos, 4) los costos de cambio de proveedor resultan muy bajos o nulos, dada la facilidad de búsqueda y contacto con oferentes en plataformas digitales, y 5) algunos proveedores integrados hacia adelante no sean electos debido a que no se ajustan a los objetivos de las compañías.
Por otra parte, el binomio empresa-consumidor[15] se aborda desde el punto de vista del poder de negociación de los consumidores, que tiene relación con las cantidades a consumir y los precios dispuestos a pagarse. En este tenor, la injerencia de los compradores en el mercado es mayor cuando 1) los costos de cambio en los que incurren los individuos/entes son bajos, 2) ellos tienen mayor cantidad de información disponible del mercado, y 3) los productos son homogéneos. Ahora, el poder de los consumidores en el ambiente virtual es elevado debido al creciente torrente de información que circula en plataformas digitales y su fácil acceso, que lleva a 1) disponer de una gran variedad de productos sustitutos en mercados no locales, 2) acceder a la información y opiniones sobre los productos disponibles en diversos sitios web, y 3) no hay costos asociados por acceder a estos sitios. Asimismo, la era digital ha revolucionado la visión del cliente: ahora, hay una mayor disponibilidad de información relacionada con las motivaciones y actitudes de los compradores. Esto conlleva a que las fuerzas se equilibren: por un lado, el poder del consumidor es mayor por la disponibilidad de la información y, por otra parte, el poder de la empresa aumenta ya que aprovecha la información generada de sus plataformas online con el proposito estudiar a sus consumidores.
Finalmente, la quinta fuerza competitiva, amenaza de productos sustitutos, de la cual ya se ha visto algunos esbozos al explicar las demás fuerzas. La probabilidad de utilizar productos de otras compañías es mayor cuando 1) los costos de cambio son bajos, 2) los individuos no tienen preferencias sobre un artículo, y 3) los productos son homogéneos. En e-commerce, prevalece un entorno de sustitución de productos, por los motivos ya expuestos anteriormente.
En suma, el análisis de las fuerzas competitivas aplicado e-commerce muestra un alto grado de competencia en el sector, con ciertas desventajas y ventajas para los participantes. Con relación a los aspectos desfavorables para la empresa, destacan 1) una gran cantidad de oferentes para ciertos productos, especialmente de consumo básico, 2) bajas barreras de entrada, 3) los costos de cambio de los consumidores son escasos/nulos, 4) el efecto de red es bajo, 5) los consumidores tienen un creciente poder sobre la demanda de bienes y servicios. Con relación a los puntos favorables para la empresa, destacan 1) un entorno de costos variables bajos y costos fijos altos, que dan menores costos totales a cambio de un punto más elevado para obtener pérdidas relativas, 2) el acceso a un gran catálogo de herramientas y recursos físicos/digitales requeridos para la producción y venta de productos, 3) la terciarización de recursos estratégicos, 4) mayor facilidad para la adquisición de activos, licencias y métodos de producción necesarios, y 5) mayor cantidad de proveedores en el mundo virtual.
Notas a píe de página:
[1] Se define como la rama de la economía que estudia el comportamiento y la interacción de las empresas y los consumidores en el marco de una economía de mercado.
[2] Mejor conocido como B2C, que es interacción entre negocio y consumidor, como se presenta de forma común. En el mundo digital, también existe interacción entre negocios (B2B) y entre consumidores (C2C), como producto de la revolución digital y el desarrollo de ecosistemas y soluciones que ampliaron la interacción de los individuos en el mercado.
[3] Este modelo no necesariamente está destinado al fracaso, aunque si ha perdido (y así continuará) la participación contra otros modelos en el marco de la economía digital. Existen estrategias específicas para aprovechar los diversos enfoques sobre los canales de oferta; sin embargo, estos temas se encuentran fuera del abordaje en este artículo.
[4] Como la oferta de los productos por medio de un catalogo digital que se comparte en las redes sociales.
[5] También conocida como bricks and click.
[6] Para mayor detalle, consultar su obra denominada "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors".
[7] Beneficios monetarios generados por la implementación de su actividad económica y su estrategia.
[8] En economía, se ocupa el término de ramo industrial. Básicamente, es el conjunto de compañías que se dedican al mismo giro económico: cada una de ellas se identifica, en principio, por la marca, y compiten directamente entre ellas por mantener/aumentar su participación en el mercado.
[9] Los conceptos de costos de cambio y efectos de red fueron abordados en el artículo anterior.
[10] En microeconomía, existen cuatro estructuras de mercado: monopolio, competencia monopolística, oligopolio, y competencia perfecta. En este orden, va de menor a mayor grado de competencia.
[11] Las industrias con participación virtual no siempre presentan una estructura de competencia perfecta, pero es cada vez más fácil acceder a los servicios que ofrecen ya que los costos de búsqueda en los que incurre el consumidor son menores y resulta atractivo indagar en medios digitales.
[12] En economía, diferentes precios y cantidades conforman las curvas de oferta y demanda, y se estudian los movimientos a lo largo de la misma o su desplazamiento a la izquierda o derecha.
[13] Impacto en la curva de oferta.
[14] Construir una imagen, a partir de ciertas acciones relacionadas con los objetivos y estrategias de la empresa, que conecte con las creencias de los consumidores y aseguren su lealtad a los productos ofrecidos.
[15] Impacto en la curva de demanda.
