El punto de partida para hablar sobre ética corporativa[1] y su impacto en los resultados financieros es referirse al concepto del triángulo del fraude, acuñado por Cressey en 1953. De acuerdo con esta teoría, los principales factores que detonan la mala conducta dentro de una organización son la oportunidad, la racionalización y la presión. Primero, la oportunidad se da en la medida que existen controles internos laxos que permiten a los empleados cometer una infracción, sea, por ejemplo, la falta de inventario de artículos de la oficina, que faciliten su extracción y venta. Segundo, la racionalización es la aceptación de ciertas conductas inapropiadas, que se derivan de la carencia de valores o falta de claridad en los valores corporativos: ciertas aseveraciones como “así se hacen las cosas por acá”, “todas las personas lo hacen”, entre otras similares, son una muestra de la comunicación de los valores corporativos. Tercero, la presión refleja la intervención de una “fuerza externa” que afecta en la toma de decisiones y existen tres tipos: 1) financiera, relacionadas con problemas personales de carácter financieros, 2) social, vinculada al status y mejor estilo de vida, 3) laboral, encabezado por frases parecidas a “hazlo/resuélvelo sea como sea”. Posteriormente, se introduce un cuarto elemento en 2004, después de la crisis dot.com, conformando un diamante del fraude, de acuerdo con Wolfe y Hermanson: la capacidad, que se relaciona con la autoridad, el entendimiento para sacar ventaja de una situación, y la influencia. Para contrarrestar estos cuatro puntos, se requiere establecer/mejorar controles internos en bienes tangibles, promover una cultura organizacional con valores apropiados, atender conflictos de interés potenciales[2], y reforzar la seguridad en materia de información confidencial, primordialmente.
Hablando en términos numéricos, el 30% de los empleados han observado malas conductas dentro de sus organizaciones, de acuerdo con estudios efectuados por el Ethics and Compliance Initiative (ECI) correspondientes a los periodos 2018-2019. Asimismo, los principales comportamientos inapropiados los encabezan: 1) comportamientos abusivos, intimidaciones y generación de un ambiente hostil (21%), mentiras en el lugar de trabajo (21%), y violación de políticas relacionadas con redes sociales y mail (16%). Por otra parte, el reporte Managing Responsible Business de 2015, efectuado por el Chartered Global Management Accountant (CGMA), señala que las principales situaciones que promueven una conducta inapropiada dentro de la compañía son cumplir con el plazo de entrega de reportes, trabajar con colegas de departamentos diferentes, estar en contacto con clientes, administrar personal, otorgar contratos a proveedores y trabajar con personas de distintos países.
Con el fin de no comprometer su futuro, la empresa debe introducir o mejorar su programa en materia de ética corporativa. Como fundamento, la compañía debe contar con un código de conducta claro, que remarque los valores corporativos, las atribuciones, las prohibiciones, las responsabilidades y las mejores prácticas dentro de la organización, con el fin de constreñir lo “bueno”, “malo”, “permitido”, “no permitido”. En segunda instancia, es necesario reforzar el aspecto ético en los colaboradores, a partir de una evaluación de los puntos a mejorar, por parte del equipo de liderazgo de la organización. Después de las conclusiones y acuerdos, este equipo debe comunicar las actividades encaminadas a este propósito, mientras que los supervisores o gerentes deben vigilar el cumplimiento de las metas dentro del personal a su cargo. Como tercer punto, la empresa debe participar junto con un órgano independiente para que investigue cualquier acto ilegal que sea levantada por algún empleado. ¿Porqué independiente? Esto es con el fin de evitar conflictos de interés, y se tome una determinación conforme a la evidencia presentada. En la realidad, este acto no suele ser anónimo, por lo que la persona que emite la queja debe estar consciente de las consecuencias y, por tanto, enfatizar qué hubiera hecho en la misma situación, resaltando los valores corporativos. Cuando existe una cultura corporativa fuerte, los cuatros componentes del diamante de fraude se “achatan” y, por consiguiente, y existe un ambiente laboral óptimo y productivo.
Retomando la parte numérica, conforme a información de ECI, es probable que la mala conducta aumente 72% dentro de la organización si no se habla de la importancia de los valores corporativos y su relación con los propósitos del negocio. Además, hay una relación directa entre un liderazgo laxo y mala conducta en organización: se observa un mal comportamiento en un 41% con un liderazgo fuerte, mientras que esta cifra se incrementa a 79% cuando existe lo contrario. Por otro lado, cuando gerentes y líderes culpan a otros cuando las cosas van mal y se limitan a cumplir con sus funciones, la mala conducta observada se ubica en un 49%, y éste baja a un 17% cuando existe un mayor compromiso en el cumplimiento de objetivos globales y retroalimentación. Por último, se reporta el 83% del total de comportamientos inapropiados en culturas organizacionales con alto sentido ético vs el 58% en aquellas débiles.
¿Cómo afecta una ética corporativa deficiente en las finanzas y la valuación de una empresa? Primero, la organización se enfrenta a una potencial reducción en su valor en libros, específicamente si la organización enfrenta demandas legales derivadas de conductas inapropiadas de sus empleados, que posteriormente tiene que pagar y registrar dentro del balance general en la línea denominada Contingencias en pasivos, y reducción en dinero por el lado de los activos. Otro efecto adverso que destacar es el perjuicio a la imagen de la empresa, que posiblemente conducirá a los clientes a reducir o evitar el consumo de sus productos afectando al volumen de ventas, y a los proveedores a solicitar una reducción en los días de pago de los insumos y créditos: con ello, se afecta el top line y el flujo de caja de la compañía, es decir, un doble efecto negativo producto de la reducción de sus ingresos y de su dinero en caja. Asimismo, el valor presente de la empresa decrece ante peores prospectivas y el precio de sus acciones se ve mermado. Sin embargo, el problema más severo es la falta de credibilidad en los estados financieros, donde se violan tres elementos: 1) información completa, donde se omiten comentarios y explicaciones relevantes para entender los eventos en materia financiera, 2) neutralidad, donde existe una selección y omisión de ciertos elementos para aparentar un estado favorable, 3) falta de errores, donde los sistemas de información y personal no producen los verdaderos resultados financieros mes con mes. En un ambiente poco ético, es más probable que las organizaciones manipulen o generen análisis financieros de forma errónea, lo que conduciría a la imposibilidad de una valuación, así como problemas legales y financieros, que ya se han citado.
En conclusión, las cifras financieras y sus notas al pie son elementos importantes en el análisis financiero y valuación de una empresa, aunque se requiere contemplar el factor de la ética corporativa, ya que nos da un proxy acerca de las fortalezas y debilidades en su configuración y capital humano, primordialmente en el cumplimiento de sus actividades y su forma de actuar y pensar. Para ello, se parte de análisis del triangulo y diamante del fraude como un marco de referencia para identificar las deficiencias en materia ética y, posteriormente, mejorar el código de conducta, transmitir el mensaje sobre las áreas de oportunidad a trabajar y promover un ambiente laboral libre de incentivos para cometer alguna mala conducta. En caso contrario, la organización deberá atenerse a las consecuencias financieras adversas si la ética corporativa es deficiente.
Ejemplo, escandalo Volkswagen en 2015: https://www.bbc.com/mundo/noticias-44014908
Referencias
Ethics and Compliance Institute, Brief Snapshot of current trends (2020). Recuperado de: https://www.ethics.org/knowledge-center/ethicsstat/
Chartered Global Management Accountants, Managing Responsible Business (2015). Recuperado de: https://www.cgma.org/resources/reports/2015-managing-responsible-business.html
Gbegi,D. The New Fraud Diamond Model (2013). European Centre for Research Training and Development UK. Recuperado de: http://www.eajournals.org/wp-content/uploads/The-New-Fraud-Diamond-Model-How-Can-It-Help-Forensic-Accountants-In-Fraud-Investigation-In-Nigeria.pdf
Mansor, N. Fraud Triangle Theory and Fraud Diamond Theory (2015). International Journal of Academic Research in Accounting Finance and Management Sciences. Recuperado de: https://www.researchgate.net/profile/Noorhayati-Mansor/publication/310755230_Fraud_Triangle_Theory_and_Fraud_Diamond_Theory_Understanding_the_Convergent_and_Divergent_For_Future_Research/links/59855b5e458515605844f69b/Fraud-Triangle-Theory-and-Fraud-Diamond-Theory-Understanding-the-Convergent-and-Divergent-For-Future-Research.pdf
